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美的百十元小家電成就四千億市值的奧秘

責任編輯:zhaoxiaoqin 作者:趙曉勤 |來源:企業網D1Net  2020-01-15 11:27:15 原創文章 企業網D1Net

中國制造業產值已躍居全球第一,可謂是制造業大國,但遠稱不上是制造業強國,大多數企業處于產業價值鏈的低端,利潤微乎其微。1968年,何享健先生帶領23名員工在廣東創立了美的集團(以下簡稱美的)。經過52年的發展,美的已成為營收超2600億、市值超4000億的世界級家電集團。

一個賣百十元小家電的企業如何成就了四千億市值?這一直是制造業同行眼中羨慕的一個謎。“最近十幾年來,美的集團一直堅持‘產品領先、效率驅動、全球經營’這三個戰略主軸,而且一直堅持了下來,中間從來沒有變過。我的體驗是他抓住了企業經營的本質,就是制造業企業要研究如何把產品做好,把好產品送到客戶手中的全價值鏈的效率做好。而全球經營是布局的問題,雖然與前兩點不在一個維度,但它是企業發展到一定階段所要經歷的必由之路。”在美的集團從業20年,曾任美的集團客戶服務中心總經理、現任美的集團美云智數總經理金江一語道破了這個奧秘。


美的集團美云智數總經理金江

“任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點(增長的極限),持續增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線。”這就是管理哲學之父查爾斯·漢迪(Charles Handy)所提出的“第二曲線”理論。在美的集團,從空調到微波爐、破壁機等,美的都不是行業最先的進入者,但進入后能迅速進入行業前列,這背后是美的集團所擁有的強大的IT能力所提供的新曲線帶來的源動力,美的集團的632戰略成為產品領先、效率驅動的重要抓手。

632戰略的核心是全面重構美的信息系統,包括6大運營系統、3大管理平臺、2大門戶和集成技術平臺。632的實施是把原有的系統推倒重來,建立新的流程、管理和系統。金江前幾年親身參與了美的集團客服IT系統的搭建,也是美的632戰略中的一部分,對企業業務運作和IT建設頗有感觸:“ 美的早些年的IT也是由各個業務單元分散式的建設,632將幾百套業務系統整合成為6大業務系統,3大管理系統、2大門戶、一個技術平臺。核心思想就是把業務系統整合形成統一的管理。”

如今632 已成為了美的集團IT建設的一套方法論,美的不僅利用這套方法論提升了企業自身的競爭力,2017年還專門成立了美云智數,作為美的工業互聯網對外輸出服務的載體,已將成功經驗輸送給整個制造業,在家電、汽車、食品、酒類、電子設備等20+行業、200+企業落地應用,古井貢酒、長安集團、恒安集團、寶時得等都已經先后在吸收美的經驗。

工業互聯網是大勢所趨

當前嚴峻的國際形勢、激烈的競爭環境迫使美的對整個制造業做出深刻的思考。金江認為,“我國人力成本的優勢已經不復存在了。在激烈的競爭中,企業首先要面對的問題就是,產品要更好、效率要更高,成本要更低。如何做到呢?產品要做得好,研發和制造的能力就要強。”

“高效就意味著要減少浪費、加快迭代,所以要提升數字化、加強設備之間高效的連接。比如,要減少浪費,與供應商之間就要減少庫存。供應鏈體系里庫存一多就有損失,庫存一旦發生落灰、變色等都會變成損失。將需求快速告訴供應商,并快速成為產品賣到消費者手中就是真正地提高了效率。這就是企業提升競爭力、提高效率的手段。這些都不是從頂層設計上就能一下提高的,都是從各個環節一點一點想出具體的方法解決積累起來的。“

金江同時表示:“工業互聯網是世界范圍內的趨勢。企業緊緊盯著自己的工廠,光看著國內的同行肯定是不行。德國提出了‘工業4.0’ 、美國提出了'工業互聯網',我國也提出了‘智能制造2025’,對于企業來講要提早布局,這是一個必經之路。同時,國內各級政府也在積極推動工業互聯網。制造業企業應抓住這個機遇盡快完成‘互聯網+’的轉型。“

制造業面臨的四大困局

金江深刻認識到我國的制造業企業所面臨的困境,他認為:”銷售額達到10億規模的企業一定要深入思考數字化轉型的問題。一些很明顯的降低成本、提高效率的方法沒掌握導致利潤不能提升,企業掙扎在生死的邊緣。中國產能升級、淘汰落后產能的大環境下企業不得不認真思考這個問題。“

總結起來,制造業企業當前面臨了四大困境:

金江表示:“首先,IT建設沒有成為一把手工程。從美的的經驗來看,這一點不能是口號和浮于形式的。IT建設對公司的架構是傷筋動骨的巨大改變,有時候一個IT建設甚至會把一個部門砍掉,沒有一把手的支持會很難推動。這包括流程的重構、數據透明。一把手有沒有認識到這個事情的重要,是否有決心做這件事都是成敗的關鍵。”

“第二是企業基礎的問題?,F有的管理水平、IT設備、管理思想如果不到位,即便上了一套完善的系統企業也消化不了,那時不光不能提高效率反而會降低效率。”

“第三是人才。一般在企業里懂流程建設、流程再造、IT建設的人實在太少,即便企業的高層管理者也認識不到IT、互聯網+的重要性。只有企業發展到一定高度,企業的老板才愿意走出去打開自己的眼界,但這并不代表企業的高層就能具備互聯網的思維。”

“第四是投入不足。一個系統怎么也要投入幾百萬。在這么大的競爭壓力下,拿出幾百萬的IT投入不僅靠的是魄力,還要靠對業務帶來提升正確的評估。”

美云智數破解用戶痛點“四板斧”

針對制造業企業所面臨的四大痛點,美云智數也形成了一整套的解決辦法。“要影響老板,就要從老板切身關心的問題著手。”金江對此胸有成竹。

“我們會請企業的一把手到美的總部來參觀,看我們數字化轉型的過程、看工廠的現場。很多企業的第一負責人都是白手起家,摸爬滾打一步一步干起來的,雖然已不在一線負責具體的工作,但在現場對所有的環節都會很有感覺,這時候共鳴就很容易產生。比如這個生產線要用到鋼板的原材料,我會告訴他整個工廠的鋼板備用件就這三卷,他就會很驚訝,因為他原來想的是要花大得多庫房去備這個原材料,他怕價格變動、怕貨供應不上...”

“當用戶問到這鋼材的備貨只有三卷,可生產需要30卷,怎么解決這個問題?我們會告訴他如何跟供應商調配供貨,如何同步信息,如何能保證在幾點原材料能送到備料區就位,如何按時卸貨保證流程順暢的執行。當我們把每個細節給他講清楚后,就能打消他的種種顧慮。這些不是咨詢顧問在PPT里講講就能讓人信服的。這樣的現場分析才能真正打動決策者的心。“

“在企業的基礎方面,需要做一些選擇,我們會根據企業具體情況選擇流程變革的深度,方法的使用范圍。有些流程就不能規定得太死,要適應它的實際情況。”

金江也提到了人才方面的問題:“我們不能指望企業的人才在短時間內得到改觀。因此我們到企業交流的時候,不光和老板講,還把各部門的部長、負責人召集一起感受一個IT系統能實現怎樣的業務價值,到底能把業務實現到什么程度。我們能力輸出的時候項目組會挑選出企業的業務線里的關鍵用戶,讓他跟著我們項目組鍛煉成長。只有對業務有深刻理解、牽頭實施過大型IT項目,了解內部的業務邏輯,知道怎么做效率高怎么做不能提高效率,知道哪些先做哪些后做,怎么做頂層設計,讓業務與IT形成你中有我、我中有你的狀態,才能成為企業里能獨擋一面的核心人才。同時在實施的過程中形成人才培養的模式,幫助企業沉淀一批業務專家。”

在投入上主要看企業的選擇,但究竟如何計算出這個投入是否合理,是否經濟?金江表示:“比如效率提高多少,庫存率降低多少這些都能量化出來。而在管理上,當老板第一次看到了經營全貌,搞清楚了自己的資產數量、員工數量、客戶信息都在他面前精確呈現時,這個IT的價值同樣能對他的經營決策帶來幫助與價值。”

“很多企業總經理去區域工廠視察,原來就是去聽匯報,但現在有了IT系統,去之前各種經營數據他都能看到,哪里有問題匯報前就能做到心中有數,到了之后就能和現場的領導談如何解決問題,不但提高了工作效率,改進的結果都反映在了數據指標里,這同樣是IT所能帶來的價值。分子公司再也不能靠接待吃飯輕易過關。”

聚焦632方法論,有所為有所不為

美的積累的632方法論都運用在每個項目中。單個項目如何做,多個項目如何協調、同步、按規劃實現,美云智數都通過632方法論在幫助企業實施、運作。

美云智數主要聚焦在制造業。金江認為:“市面上很多軟件公司一個產品包打天下,但我們的產品線比較全,包括了咨詢規劃、智能制造套件、大數據套件、數字營銷套件、人力資源套件、財務共享套件、移動化套件、身份管理套件……這不是貪多,這些產品是客戶在他的數字化轉型當中都需要的模塊。他遇到的這些問題,也是美的當初所遇到過并且很好地解決了的,所有的產品都是美的集團源代碼拿出來再完善形成的產品。美云智數有著明確不做的紅線——不做代理、不做人力外包,只輸出核心價值——美的經驗。”

美的的成功路線在金江的娓娓道來中逐漸清晰。我們看到的是技術和業務的完美結合給美的帶來的巨大成功以及背后的成功邏輯。而美云智數正在輸出的,不僅有IT能力的結晶,更是美的多年業務邏輯提純優化的能力。這種能力輸出的價值對于中國的制造業善莫大焉。

附:金江簡介

金江先生畢業于武漢華中科技大學,先后獲得南京大學MBA碩士學位、中歐國際商學院EMBA碩士學位。金江先生在美的集團擔任高管多年,在美的的營銷領域、研發管理、供應鏈管理、營運與人力資源管理、客戶服務等領域都有豐富的實操經驗,他完整地打造了美的集團全系列產品在中國區域的服務體系,對美的集團數字化轉型升級的方法論和實踐有著非常深刻的理解。

現任美的集團美云智數總經理,美云智數是美的集團子公司,是美的集團工業互聯網平臺對外輸出窗口,美云智數由于來自美的集團,他的產品都非常貼近智能制造的最佳實踐,公司成長非???,可以說是中國制造業數字化升級和智能制造最好的導師和教練之一。

關鍵字:數字化轉型 智能制造 工業互聯網

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